心理的安全性はぬるま湯組織につながるのか？　～正しい意味やメリット、高め方を詳しく解説～

近年、心理的安全性という言葉が注目を集めています。

そこで多くの企業は、組織の心理的安全性を高めるために、
管理職に対して部下との対話活動の促進を求めるなど、さまざまな施策を実施してきました。
 
一方で、心理的安全性を高めることは、
かえって“ぬるま湯”に浸かるような組織をつくってしまい、
社員や組織の成長を阻害するのでは、という不安も同時に広がっています。
 
そこでこのコラムでは、心理的安全性と“ぬるま湯組織”との違いを簡単にご紹介し、
心理的安全性の正しい意味やメリット、高め方を解説します。

心理的安全性とぬるま湯組織との違い

“心理的安全性が高い組織”と聞くと、
「何を言っても許される」「誰もが安心して話すことができる」「居心地が良い」
などのイメージを持たれるのではないでしょうか。

そしてそのイメージが悪く取られ、
人や組織の成長を阻害する“ぬるま湯”な状態になるのでは、
という不安を持つ方が多くいらっしゃいます。
 
そこでここからは、心理的安全性とぬるま湯組織との違いを2つご紹介します。

意見の対立があるか

心理的安全性が高い組織では、社員は自分の意見や主張を自由闊達に話すことができます。
ですが、だからといってどんな意見も受け入れられるということではありません。

組織では、お互いの意見が衝突することは頻繁に起こります。
そして、心理的安全性が高い組織では、
意見の衝突があっても率直に意見をぶつけあうことができます。
 
一方でぬるま湯組織は、そもそも意見の衝突を避けようとします。
これまでのやり方やルールをそのまま踏襲しようとしたり、
上司や発言力の強い人の意見に迎合します。
 
したがってぬるま湯組織は、言われるまま仕事をこなすだけで十分だと思うような、
成長意欲の低い人にとっては居心地がよくなります。

そして、管理職も上意下達の指示命令型の
リーダーシップスタイルを取らざるを得なくなります。

成長意欲があるか

心理的安全性が高い組織では、
失敗やミスに対しても、オープンに対話やフィードバックがおこなわれます。

失敗やミスから学ぶ文化が根づくことで、社員の成長意欲も高まります。

また、活発に意見交換をし、失敗やミスを過度に恐れなくなることで、新しいチャレンジに
対しても積極的になり、社員だけでなく組織も成長することができます。
 
一方でぬるま湯組織は、失敗を恐れてリスクを取ろうとしません。

個々人の意見の違いや異論が抑制されるため、
対話や相手の成長を促すフィードバックも避けられます。

安定した前例を踏襲することが当たり前となるため、
当然、新しいチャレンジも起こりません。

結果、社員の成長意欲は低くなり、また、組織の成長も難しくなります。

▼相手との信頼関係を築くための対話のやり方は以下の記事から知っていただけます。

心理的安全性とは

「心理的安全性」は、英語では「psychological safety」と呼ばれており、
「組織の中で自分の考えや気持ちを誰に対してでも率直に、安心して発言できる状態」を
意味します。
 
つまり、仕事で誰に何を言ったとしても、
一方的に自分の発言を拒絶されたり、発言によって人間関係が壊れたり、
罰されたりしない状態が「心理的安全」な状態といえます。

心理的柔軟性との違い

近年、心理的安全性と似た言葉として、心理的柔軟性も注目を集めています。

心理的柔軟性とは、「個人」の心のしなやかさを指す言葉です。
心理的柔軟性の高い（広い）人は、自分にとって大切な価値観に集中して、
効果的な行動をおこなうことができるといわれています。

また、心理的柔軟性が高い人が集まることで、
組織の心理的安全性が高まるともいわれており、注目を集めています。
 
一方で心理的安全性は、「組織」の心理的状態を表す言葉です。
心理的安全性が高まることで、社員は自分の考えや気持ちを誰に対してでも率直に、
安心して発言できるようになります。
 
▼心理的柔軟性はこちらの記事から詳しく知っていただけます。

心理的安全性が注目されている背景

心理的安全性という言葉が注目を集めるきっかけになったのは、
2012年から約4年にわたりGoogle社が取り組んだ、
「プロジェクトアリストテレス(Project Aristotle)」の報告です。

その報告では、
「心理的安全性が、成功するチームの構築に最も重要である」と発表されました。

プロジェクトアリストテレスとは

プロジェクトアリストテレスの目的は、
「生産性の高い効果的なチームの条件」を調査し、判明させるというものでした。

プロジェクトアリストテレスという名前は、
古代ギリシアの哲学者であるアリストテレスの
「全体は部分の総和に勝る」という言葉からきています。
 
つまり、能力の高い社員が個々で実力を発揮するよりも、
チームで働いたほうがより大きな成果を上げられるのでは、
という考えのもと、実証実験がおこなわれたのです。
 
そして、180のチームを対象に実験をおこない、
「社員がお互いに協力しあって、それぞれが最大限に力を発揮し、
チームとして学びがあること」が重要だとわかりました。

効果的なチームをつくる因子とは

プロジェクトアリストテレスの調査から導き出された、
効果的なチームをつくる重要な因子とされたのが、以下の5つです。

心理的安全性（Psychological safety）

心理的安全性は、先ほどからたびたび紹介している、
「組織の中で自分の考えや気持ちを誰に対してでも率直に、安心して発言できる状態」
のことです。

この心理的安全性が、効果的なチームをつくる重要な因子の一番手に挙げられています。

信頼性（Dependability）

仕事でお互いを信頼しあえるということは、
社員それぞれが自分の仕事に責任感と自信を持てる状態ということです。

仕事や責任の押し付けをせず、最後までやり切る社員が増えることで、
チームのパフォーマンスが高まります。

構造と明瞭さ（Structure & clarity）

生産性の高い組織では、
「自分は求められていると感じること」
「自分のミッションを達成するためのプロセスが明確であること」
「社員それぞれの成果が共有されていること」
が重要といわれています。

仕事の意味（Meaning of work）

仕事の意味は人それぞれですが、
自分がなぜその仕事をしているのかの意味を見出せなくては、
仕事がただの作業になり、成果を高めていくことが困難になります。

インパクト（Impact of work）

仕事の意味だけでなく、「自分の仕事に意義がある」と社員が感じられることも重要です。
個々人の動きが、チームの目標達成に貢献していることを可視化できると、
社員のモチベーションが高まります。

心理的安全性を高めるメリット

心理的安全性を高めると、具体的にどのようなメリットがあるのでしょうか。
 
ここからは、心理的安全性を高めるメリットを簡単にご紹介します。

コミュニケーションが活発になる

心理的安全性が高まると、
社員は自分の意見やアイデアを、恐れることなく発言することができるようになります。

これは、同僚間だけでなく、上司－部下間でも同様です。

遠慮や抑制が少なくなり、オープンで建設的なコミュニケーションが増えることで、
チームの一体感が生まれ、信頼関係も構築されます。

個々人の能力が最大限発揮される

組織の心理的安全性が高まると、
社員同士がお互いを尊重しあいながら、高めあえる環境になります。

また、チーム内で同じビジョンを共有し、
協力しながら仕事を進められるようにもなるため、社員それぞれの強みを活かし、
弱みを補いあいながら、目標達成に向けて動くことができるようになります。

改善やイノベーションが生まれやすくなる

心理的安全性が高まると、社員が自分の意見を発言しやすくなるだけでなく、
お互いに意見をぶつけあったり、フィードバックしあうことができるようになります。

また、失敗やミスをオープンにするようにもなるため、
PDCAが素早く回るようになります。

実際、心理的安全性を提唱したエドモンドソン氏によると、ミスの少ないチームほど、
ミスの可能性や回避するための方法について率直に話し合われていることが分かっています。

さらには、挑戦しやすい環境も生まれ、新しいアイデアや事業が推進されやすくなります。

働きやすい環境がつくられる

心理的安全性が高まると、社員は自分の感情もオープンに表現できるようになります。

結果、個々のストレスが減るだけでなく、適切なサポートも得られやすくなり、
安心して働ける環境が生まれます。

また、ビジョンを共有し、自分の貢献を実感しながら働ける環境下では、
社員は成長を実感しやすくなるため、エンゲージメントも高まります。

定着率が高まる

成長意欲や貢献意欲は、誰もが少なからず持っています。
そうした意欲を満たすことができる環境をつくることで、
社員の定着率を高める効果が期待できます。

実際、Google社の調査結果によると、
心理的安全性が高いチームは、社員の定着率も高いことが分かっています。

心理的安全性で気を付けるポイント

心理的安全性を高めることで、自分の考えや気持ちを誰に対してでも率直に
、安心して発言できるようになりますが、一方で冒頭ご紹介したように、
それが社員にとって“ぬるま湯”のような環境になり、かえって生産性が低くなるのでは、
という心配もあります。
 
心理的安全性を提唱したエドモンドソン氏は、
心理的安全性と責任の量について、以下のように分類しています。
 
・無関心＝心理的安全性が低く、責任感も少ない
・心地よい＝心理的安全性が高く、責任感は少ない
・不安＝心理的安全性が低く、責任は高い
 
ここから、社員に適切な責任や目標を与えなければ、
心理的安全性がうまく機能しないことが分かります。
 
心理的安全性を高めることは良いことのように思えますが、それが逆効果にならないように、
ビジネス面での厳しさがないがしろにされないよう注意することが重要です。

心理的安全性が低くなる要因とデメリット

心理的安全性が低い組織では、どのような問題が生じるのでしょうか。
 
ここからは、「TED」というスピーチフォーラムで、エドモンドソン氏が発表した
「心理的安全性の不足を引き起こす要因と特徴行動」についてご紹介します。

無知だと思われる不安（Ignorant）

上司や同僚に何かを聞くときに、「こんなことも知らないの？」と
言われたり思われたりしないかと不安になることを指します。

気軽に質問できない、あるいは相談できない環境では、
コミュニケーションの量が次第に減少していきます。

無能だと思われる不安（Incompetent）

失敗やミスをしたときに、「こんなこともできないのか」と
言われたり思われたりしないかと不安になると、
どうにもならなくなるまで報告がなくなったり、
フィードバックを受け入れようとしなくなります。

また、失敗を恐れることで定型業務しかしようとしなくなり、
新たな挑戦が生まれなくなります。

邪魔をしていると思われる不安（Intrusive）

会議や日常の会話の場面などで、自分が発言することが
「誰かの邪魔になっているのでは」と不安になることです。

結果、発言や提案が減り、新たな視点やアイデアを得られにくくなります。

また、お互いに意見をぶつけることができない環境では、
チームワークも生まれにくくなります。

ネガティブだと思われる不安（Negative）

たとえ現状を良くしようという意図があったとしても、
「あの人はいつも否定ばかりしている」
「現状の批判ばかりでネガティブなことしか言わない」
などと捉えられるのではと不安になることです。
 
こうした環境では、問題や疑問があっても発言をためらうようになり、
チームとしての学びを阻害することにつながります。

組織の心理的安全性を確認する方法

組織の心理的安全性を高めることは重要ですが、現状を正しく認識できなければ、
どうやって高めればいいのか分からず、ただやみくもに進むことになります。
 
そこでここからは、エドモンドソン氏が提唱した、
組織の心理的安全性を確認する7つの質問をご紹介します。
 
これらの質問が、自分自身に強くあてはまるかを社員に聞くことで、
組織の心理的安全性がどの程度のレベルかを簡単に知ることができます。

組織の心理的安全性を測る7つの質問

１．チームの中でミスをすると、たいてい非難される
２．チームのメンバーは、課題や難しい問題を指摘し合える
３．チームのメンバーは、自分と異なるということを理由に他者を拒絶することがある
４．チームに対してリスクのある行動をしても安全である
５．チームのほかのメンバーに助けを求めることは難しい
６．チームメンバーは誰も、自分の仕事を意図的におとしめるような行動をしない
７．チームメンバーと仕事をするとき、自分のスキルと才能が尊重され、活かされていると感じる

引用：「効果的なチームとは何か」を知る（Google re:Work ガイド） 

心理的安全性の高め方

ここからは、実際に組織の心理的安全性を高めるために、
どうしたらいいのかを簡単にご紹介します。

多様性を認める

お互いの違いや価値観、それぞれの個性を認めることは、
心理的安全性を高める第一歩といえます。

社員それぞれに違いがあることを認め、お互いに尊重しあうからこそ、
安心してコミュニケーションすることができるようになります。
 
また、意見の多様性を認めることも大切です。
 
さまざまな視点から社員の多様性を認めることで、
「邪魔をしていると思われる不安」や「ネガティブだと思われる不安」を
減らしていくことが可能です。

▼ダイバーシティを推進するための施策は以下の資料から無料で知っていただけます。

組織の風通しを良くする

組織の風通しを良くする、というのは、
まずは報・連・相がしやすい環境をつくる、ということです。

また、会議などで意見を発言する人を偏らせず、
意見を戦わせることができる環境をつくることも大切です。
 
組織の風通しを良くすることで、前述した4つの不安すべてを減らしていくことが可能です。
 
とくに上司―部下間で活発なコミュニケーションが生まれないと、
失敗やミスが共有されず、トップダウン型の組織がつくられていまいがちです。

年齢や立場に関係なく発言できる環境を整えましょう。
 
なお、最近は年上部下が増え、
管理職の方がうまくコミュニケーションを取れず、悩むケースが増えています。
 
▼こちらの記事から、年上部下を味方にするマネジメント法を知っていただけます。

助けあえる文化をつくる

問題にぶつかったり、トラブルが発生したときに、
チームで協力して対処することで、より素早く、より効果的に
問題を解決することができるようになります。
 
また、定期的なフィードバックも大切です。
フィードバックによって社員の成長を促すことができます。
 
▼フィードバックを効果的にするポイントは、こちらの記事から知っていただけます。

お互いに助け合える文化をつくることで、
「無知だと思われる不安」や「無能だと思われる不安」を減らすことが可能です。

失敗から学べる文化を醸成する

失敗やミスは、成長を促すとても良い機会です。
失敗から学べる文化を醸成することで、新たなことに挑戦しやすい組織にもなります。
 
失敗やミスが一方的に非難されず、
失敗から得た知見を活かし、次に活かせるようにすることで、
「無能だと思われる不安」や「邪魔をしていると思われる不安」、
「ネガティブだと思われる不安」を減らすことが可能です。

心理的安全性を高めるための人事施策

心理的安全性を高めるための人事施策には、どのようなものがあるのでしょうか。

ここでは、心理的安全性を高めるための人事施策を4つご紹介します。

OKR

OKRとは目標管理手法の1つで、
Objective（目標）and Key Results（成果指標）の略称です。

OKRの最大の特徴は、組織における目標管理と人材開発を一体として考えることです。
 
OKRでは、まず会社の目標を設定します。
その後、組織や社員の目標を設定していくことで、会社のあらゆる人・組織を
共通の方向に向かって全力で取り組ませ、生産性を高めることができるようになります。
 
会社の目標を共有したうえで成果指標を定量的に決定することで、
達成度が分かりやすくなり、コミュニケーションが活性化されますし、
協力関係も築かれやすくなります。
 
▼OKRについては、以下の記事から詳しく知っていただけます。

1on1ミーティング

1on1ミーティング（1on1面談）では、上司と部下が1対1で定期的に話をします。

1on1ミーティングは、評価面談と異なり、上司と部下がいつもの上下関係ではなく、
フラットな関係性になるよう意識しておこなわれます。
 
そうすることで、普段の仕事ではなかなか話せない部下の心理的な部分や、
ここだけの話なども出るようになり、信頼関係の構築に役立ちます。
 
▼1on1ミーティングのコツは以下の記事から詳しく知っていただけます。

雑談

良いパフォーマンスを出している組織は、社員同士の雑談が活発だと言われています。

仕事以外の話から、何かの着想を得ることもありますし、
相手の人間性を知ることができれば、コミュニケーションも取りやすくなります。
 
場合によっては食事会や飲み会も有効です。
 
日々目の前の仕事で忙しい現場では、つい会話が仕事ばかりになりがちです。

仕事から離れて雑談できる場を提供することも、有効な人事施策のひとつといえます。

施策の定着を促す教育研修

OKRや1on1ミーティングは、施策をスタートしてもなかなかうまくいかず、
結局定着しないことが良くあります。

とくに1on1ミーティングを始める企業は多いですが、ねらった効果がみえず、
四苦八苦しているケースはよく見られます。
 
そんなときには、社員を集めて同じメッセージを伝え、
スキルの底上げをすることができる教育研修が有効です。
 
せっかく始めた施策も、定着しなければ逆効果になります。
現場に丸投げせず、定着に向けた人事施策も積極的に検討しましょう。

心理的安全性が高い組織をつくる最初の一歩

組織の心理的安全性を高めるうえで、
経営層からの方針発信や社員それぞれのマインドセットも重要ですが、
最も強い影響力を持っているのは、現場の長である管理職やリーダーです。
 
組織の風土や空気感は、
実際に決定権をもっている管理職やリーダーのスタンスに大きく左右されます。
 
たとえば会議で特定の誰かばかりが意見を言っていたり、
誰も発言しようとしないことがあります。

それは社員が悪いのではなく、そうしたほうが「得」だから、そうしているのです。
 
そうした状況を打破し、心理的安全性を高めていくためには、
まずは管理職やリーダーの意識やスキルを変えなくてはいけません。

リーダーシップやスキルは、その人がとくに得意とするものもありますが、
後天的に、人材育成によって底上げすることが可能です。
 
組織の心理的安全性を高めるための最初の一歩として、
管理職やリーダーの育成からスタートしてはいかがでしょうか。
 
▼管理職に身につけてほしいマインドやスキルの全体像は、
    こちらの資料から無料で知っていただけます。

エナジースイッチの心理的安全性を高めるカスタムメイド研修事例

エナジースイッチは、研修成功の2大要因である
「研修プログラム」と「トレーナー」の両方を、フルスクラッチでゼロから提案しています。
 
これまで提案したプログラムにひとつとして同じものはなく、
協力いただいている外部のトレーナーも450名以上と非常に豊富です。
 
対応しているテーマも幅広く、階層別研修やテーマ別研修、
キャリア研修などあらゆる研修に対応いたします。
 
組織の心理的安全性を高めることをサポートするための研修にはさまざまありますが、
ここからは、15年の実績があるカスタムメイド研修のカリキュラムのなかから、
「1on1ミーティング」に焦点を当てた研修事例を2例ご紹介します。

組織活性化のための1on1研修

上司―部下間のコミュニケーション量や質が足りず、
心理的安全性が醸成されていないという課題に対して、
「1on1ミーティング」を切り口に実施した研修事例です。
 
組織を活性化するための手段として
「1on1ミーティング」を活用できるようになることを目指して、
「1on1ミーティング」の手法を身体に染み込ませ、
現場で使えるようになるようなカリキュラムで実施しました。
 
▼詳しいカリキュラムは、以下のURLからすぐに知っていただけます。
https://energyswitch-inc.com/solution/custom/104

■メンバー層向け『1on1面談活用』研修

管理職が「1on1ミーティング」を活用しようと一生懸命頑張っても、
「1on1ミーティング」のパートナーである部下も協力してくれなければ、
効果的なものにはなりません。
 
そこで部下側の社員に対して、「1on1ミーティング」の意義や本質を理解してもらい、
上司と部下の両方で効果的な「1on1ミーティング」をつくっていけるようになることを
目指して実施した研修事例です。
 
▼詳しいカリキュラムは、以下のURLからすぐに知っていただけます。
https://energyswitch-inc.com/solution/custom/117

今回ご紹介した以外にも、
エナジースイッチのカスタムメイド研修の導入事例は、
こちらのページで多数ご紹介しております。

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その中身は実は会社ごとにまったく異なります。
 
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