「言葉の持つ力」を知って、最高のリーダーを目指す！～会議編～

リーダーが持つ、最も大きな武器とは何でしょうか。

多くのリーダーが、チームで成果を上げるためにどうすればいいのか悩んでいます。

「言われた通りにやりましたが、駄目でした」
「ほかにどうしようもありませんでした」
「おっしゃる通りです。その方法で進めたらいいと思います」

など、周りを上手に巻き込むことができず、あきらめや無力感から出るメンバーの言葉に、
どうしたらいいのか、また、何から変えたらいいのか分からなくなっているリーダーが、
みなさんの組織にもいるのではないでしょうか。

「何かを変えたい！」と思っても、組織に所属している以上は、
与えられた役割、スケジュール、経営戦略、組織間のしがらみ、法的に守るべき義務など、
ほとんど変えることができないものに囲まれて仕事せざるをえません。

ですが、自分で変えられるものもあります。
そして、その中でリーダーが最初に変えるべきものが「言葉」です。

こちらのコラムでご紹介したように、
自分や他者の思考や感情、行動の基準を作るのは「言葉」です。

「言葉」を変えるだけで、メンバーが自発的に動くようになり、
自分で改善策を考え、リーダーに良いアドバイスとなる意見を言ってくれるようになります。

「言葉」こそがリーダーが持つ、最も大きな武器なのです。

このシリーズのコラムでは、最高のリーダーが持っている「言葉の持つ力」に着目し、
実際の仕事にどんな影響を及ぼすのかをご紹介していきます。

第1弾の今回は、「会議」をテーマにファシリテーションを取り上げます。

駄目な会議とは

現代社会はVUCAの時代といわれ、変化が早く、激しいため、既存事業をこれまで通りに
進めても、成功が長く続かないといわれています。

このまま進めるか、軌道修正を図るか、
どちらか決めなくてはいけない場面が出てくることが予想されます。

そんな中、みなさんの会社では、こんな会議はありませんか。
参加者は、リーダーとメンバーたちです。

リーダー
「これまで我々は、お客様に合わせたシステムを構築し、納品後もお客様のご要望を
細かく反映していくことを強みとして、販路を拡大してきました。ですが最近、
気軽に導入・解約できるクラウドサービスにシェアを奪われつつあります。
そこで、ここにいるみんなの意見を聞きたい。」

リーダー
「ぜひ自由に意見を言ってほしい。ちなみに私は、今のスタイルのままで
まだやれることがあると思う。新たなことを始めるには予算も人員も必要だし、
アンケートによると我々のスタイルを気に入ってくれるお客様もまだ多い。
社内には優秀な人材がそろっているし、
やるべきことを徹底できれば大丈夫なはずだと思う。」

メンバー
「・・・おっしゃることはごもっともです。
その方向性が一番確実だと思います。ですが、クラウドサービスのように、
機能は限定的ですが、開発スピードを上げられ、
安価でお客様が導入しやすいサービスへの参入も必要ではないでしょうか。」

リーダー
「確かにその視点は重要だね。
クライアントのニーズについては何か考えた？うまくいきそう？」

メンバー
「まだわかりません。クライアントのニーズの調査から始めたいと考えています。」

リーダー
「ニーズの調査は必要だね。それって、調べるってなったら実際に動き出す、
でいいんだよね。私は今動けないんだけど、誰かできる人いるかな。」

メンバー
「・・・私がやってみてもよいでしょうか」

リーダー
「ありがとう。でもその方向性で進んで本当に大丈夫ですか。みんな忙しく、
人的リソースも限られているので、まずは私の意見のように、確実なことからやるほうが
良いとも思いませんか。」

メンバー
「・・・そうですね。今のままでまだまだ改善できる点はたくさんありますよね。」

リーダー
「そうだよね。異論ある人はいますか。」

メンバー
「・・・」

いかがでしょうか。

・全員の意見を聞きたいといいつつ、最初に自分の意見をいうことで、議論の方向性を固め、
・異論が出たときには、「ニーズについては考えた？」などと相手がやっていないことを
　知ったうえで誘導尋問し、
・自分以外にできる人はいないかのようなセリフを続け、
・「本当に大丈夫ですか」と二択の答えになる質問を投げかけ、
・自分を肯定してもらうことを前提とした投げかけ

をしています。

このような会議のパターンは、
古いタイプのリーダーがファシリテーションをするときによくみられます。


古いタイプのリーダーとは、

・リーダーである自分が、最もすぐれたアイデアを持っていないといけないと思っている
・リーダーである自分が、「分からない」ということは恥だと思っている
・リーダーである自分が、解決策を見つけるべきで、周囲は指示に従うべきだと思っている

のようなリーダーです。

高度経済成長期のような答えがある時代で、周囲が多様性のメリットに気づいていない
環境であれば、古いタイプのリーダーでも、成果を上げることができます。

ですが、今はVUCAの時代であり、ライバル会社は多様性を活かす環境を整備しています。
リーダーひとりで立ち向かったところで、勝ち残ることはできません。

信頼関係を築くことができる、これからのリーダー像とは

リーダーがファシリテーションすることで作る、これからあるべき会議とは、

・メンバーからいろいろなアイデアを引き出すことができる
・リーダーが分からないことがあることを認め、問題を放置しようとしない
・チームとして出した案の中から、最良の案を選択する力を持っている

のような会議です。

そのためには、日常的にメンバーが発言しやすい環境をつくることが重要です。

リーダーが、メンバーは何を考えているのか、
どのような感情を持っているのかを気にかけ、隣に並んで応援することで、
職場に心理的安全性が生まれ、実際に見たものや思ったことを安心して
口に出せる環境につながります。

心理的安全性を生むためには、

①知らないことは知らないと認める
②自分の弱さを見せる勇気を持つ
③自分が先に相手を信頼する

ことが有効です。

①知らないことは知らないと認める

リーダーが自ら知らないことを認めることで、
メンバーも知らないことを認めやすくなりますし、
メンバーが知っていることを発言してくれるようにもなります。

そして、知らないことを認めることは、新たな学びを求めることにもつながります。

「これは我々にとって未知の領域です」
「これについては70％の確信しか持てません。つまり、私が間違っている可能性が30％あります」
「この意見の根拠は〇〇なので、〇〇の部分に注意して話を聞いてほしい」

などの言葉を使って、知らないことを正直に表明しましょう。

②自分の弱さを見せる勇気を持つ

立場が上がれば上がるほど、弱さを見せることは良くない、という考える人が多くいます。

ですがそれは、
「今は耐えなくてはいけない時期だ」
「ほかにどうしようもない。方向転換はありえない」
のような言葉が口から出ることで、
思考停止の状態になってしまうことにつながりかねません。

「このメンバーがそろっていれば現状維持で大丈夫だと思うが、
この条件下だと確証が持てない。」
「みんなはこれについてどう思う。私は不安を感じているし、このまま進むのは怖いと思う」

などのように、
自分から本心を明らかにすることで、メンバーが異論を発言しやすくなります。

③自分が先に相手を信頼する

メンバーは多くの場合、組織の最善を思って行動しています。

そんなメンバーの善意を前提にして、自分が先に相手を信頼することで、
メンバーの行動に良い影響をおよぼします。

たとえばメンバーが失敗をしたとしても、
「その決断に至った経緯を教えてほしい」のような言葉を使うことで、
リーダーがメンバーを信頼していることが伝わり、
メンバーが自分の意見を主張しやすくなります。

信頼関係の構築については、ぜひこちらのコラムも参考にしてください。

会議で多様な意見が出るようにするための3つのポイント

会議は、冒頭に目的とお題を共有し、会議の成果物が何かを確認するところから始まります。
そしていざ会議が始まったあとは、大きく2つの場面に大別されます。

1つは意見を発散させる場面。もう1つは収束させる場面です。
ここではまず、意見を発散させる場面の3つのポイントをご紹介します。

①リーダーは最後に意見を言う

ファシリテーションを務めるリーダーは、
自分の意見をできる限り最後のほうに言うことが有効です。

影響力のあるリーダーの発言は、アンカリング効果が強く、
その人の発言に、その後の意見や発言が引っ張られてしまいます。

たとえば、「自社のマーケティング戦略を決める」という会議があったときに、
自分もアイデアについて考えるのではなく、アイデアが出やすくなるよう、
議論の切り口を広げることに頭を使います。

CMやウェブ広告などの広告宣伝という切り口もあれば、
商品の特徴という切り口もありますし、販売網という切り口もあるでしょう。

切り口を伝えることで、
メンバーは考えるべきテーマを明確にイメージでき、意見を出しやすくなります。

②異論を歓迎する

会議の中で、異論を口にすることには勇気が必要です。

勇気を振り絞って異論を発言してくれた場合には、

「その意見が生まれた経緯を教えてほしい」
「もっと詳しく聞かせてほしい」
「そう考えたきっかけを教えてほしい」

のように、好奇心を示し、もっと詳しく知りたいということが伝わる言葉を発します。


また、黙っている人は、多くの場合周りとは違う意見を持っています。
「〇〇さん。みんなと違う視点をあげるとしたら、どんな考えがありますか」
などと、声をかけることも重要です。それでも話しづらそうにしていたら、
会議の後に個別に話をする機会を持つことも有効でしょう。

どうしても多様な意見が出ない場合には、無記名の投票形式で意見を書いてもらったり、
異論を言う人をくじで決めたりする工夫もあります。

③情報を与える

会議では、どうしても意見や主張が出がちです。
ですが、事実情報を共有することも、多様な意見を引き出すためには重要です。

現実を理解し、お互いにその経緯や結果を共有することで、
考えるポイントが整理されますし、適切な仮説を立てることにもつながります。

会議で多様な意見を収束させるための2つのステップ

長時間会議をしたのに、具体的な結論を共有できなかったがために、
何の成果も生まれなかった、というのはよくある光景です。

そうならないために、
会議では、意見を発散させるだけでなく、収束させなくてはいけません。

そのための代表的なステップは、

①議論を整理する
②意見を選択する

です。

①議論を整理する

議論を整理する際には、各アイデアの上位概念を見つけて切り口をまとめる手法や、
マトリクスやツリーなどのフレームを使って情報を整理する手法が一般的です。

前者であれば、たとえば来期の事業戦略を立てる会議の際にたくさん出たアイデアを、

・マーケティング戦略
・セールス戦略
・新規事業戦略

のように、上位概念で、かつレベル感や種類をそろえてまとめていきます。
後者であれば、強制発想法やロジックツリーなどが有名なフレームです。

②意見を選択する

最後に、会議で出た複数ある選択肢の中から、
ある基準をもとにどれを選ぶか、という意思決定をおこないます。

会議の最初から選択の基準が決まっていれば、それを再度共有するだけでいいのですが、
そうでない場合は、ファシリテーターが選択の基準を示さなくてはいけません。

基準は、会議の目的から考えて決めたり、コストや時間などの制約条件に注目したり、
一般的に使われる汎用的な基準を使ったりして決めます。

また、ここでも、マトリクスのフレームが活躍します。
ペイオフマトリクスや星取り表などが有名なフレームです。

ファシリテーション研修事例紹介

今回ご紹介する研修事例は、チームの力を引き出し、コミュニケーションを活性化するスキル
として、会議のファシリテーションについて学ぶことを目的とした研修です。

​​​​​​​「言葉の持つ力」に着目し、従来のファシリテーション研修よりも、
コミュニケーション力向上に軸足をおいた構成にし、
すぐに現場で実践できることを目指しました。

テーマ：
ファシリテーション＆合意形成力研修（半日×2日程）

目的：
チームの力を引き出し、コミュニケーションを活性化するファシリテーションスキルを
習得する

ねらい：
・関係者と利害関係を調整し、 互いの合意を取るために客観的な最適解を導くコミュニケーションのスキルを身につける
・司会進行ではなく、議論の目的から意図的に拡散や収束を仕掛け、建設的なディスカッションを仕掛けるノウハウを学ぶ
・参加者としての立場や役割に関係なく、会議の種類に応じ、働きかける術を身につける

学びのポイント：
・ファシリテーションの手法と心構えを習得する
・ファシリテーションスキルを活用する、会議の種類について理解する
・話し合いの場における「合意形成」のプロセスを、実践体験を通じて学ぶ

内容：
①ファシリテーションとは
研修の冒頭で、会議について振り返りをおこない、会議で作るべき場や理想的なプロセスについて考えます。そしてファシリテーションとはどんなスキルなのかを学び、研修の目的を共有します。

②ファシリテーターの役割と参加者の心構え
ファシリテーターに必要な6つの力について学び、ファシリテーターの役割を理解します。
また、ファシリテーターのコミュニケーションとして、
・聞く力
・観察力
・巻き込み力
についても学び、演習を通じて、会議のときに生じるコミュニケーション・ギャップを
体感します。さらに、会議の参加者に持ってほしい心構えを知り、その心構えを持ってもらえる
よう、会議中に使ってよい言葉と悪い言葉について、演習を通じて考えます。

③事前準備、事後作業
会議の成功は、「準備8割、本番2割」といわれています。必要な事前準備について学ぶことで、
会議が設計できるようになります。また、事後作業として、議事録の作成を習得します。

1日目はここで終了です。2日目との間に、実際に会議に取り組んでもらいます。

④グループ・ダイナミクス
目的に合わせて、効率的に会議を運営するために、グループの種類について知り、集団心理学の
視点から、起こりうるメリット・デメリット、その対応策を学びます。
たとえば、「グループペイシング」という同調行動が起こると、反対意見や異論が出づらく
なります。そこでの対応策は、異なる文化を持った部外者を加えたり、わざと反対意見を述べる人を指名する、などです。

⑤合意形成のプロセスと合意形成演習
演習を通じて、トレーナーが各受講者へのフィードバックやアドバイスを実施し、会議が
ファシリテーションできる具体的なイメージを固めて、現場へ送り出します。

弊社では、個社ごとにフルスクラッチのカスタムメイドで研修をご提案しております。
パートナーとして協力いただいている外部トレーナーが450名以上おり、
個社ごとに合った研修を、バリエーション豊富にプロデュースできます。
ファシリテーション研修のバリエーションも豊富です。
本記事を参考に、是非自社に合った研修を実施してはいかがでしょうか。