【簡単に】リーダーシップとは何か？【具体例あり】　種類や求められる資質、マネジメントとの違いを解説

リーダーシップというと、カリスマ性が求められ、特定の経営者や管理職が持つべきもの、
と考えている人も多いのではないでしょうか。

ですが、リーダーシップとは本来、誰もが発揮できるものです。

全員がリーダーシップを発揮することができれば、一人ひとりが周囲に影響力を及ぼし、
組織としての生産性を上げることができます。

本日のコラムでは、そんなリーダーシップについて、定義や種類、リーダーシップを発揮するために求められる能力やマネジメントとの違いを解説します。

リーダーシップとは　～リーダーシップを一言でいうと～

“リーダーシップ”という言葉ですが、どんな意味なのでしょうか。

また、“リーダーシップを発揮する”というのはどのような状態なのでしょうか。

リーダーシップとは、指導力や統率力を指します。リーダーシップを一言で説明すると、
『リーダーとして組織をけん引する資質や能力』となります。

言い換えると、「ある一定の目標達成のために個人やチームに対して行動を促す力」
のことです。もっと簡単にまとめてしまうと、『周囲の人を動かす力』といえます。

その人が“リーダーシップを発揮している”かどうかは、
周囲の人がついてきているかどうか、で判別できるといわれています。

リーダーや管理職という肩書があっても誰も喜んでその人についていっていない、
という場合もありますし、肩書がなくても自然と周りの人を巻き込んで大きな影響力を
発揮している場合もあります。

日々仕事をしているなかで、ふとしたときに、
「こちらのやり方のほうが目標達成に近づくんじゃないでしょうか」と、リーダーを
貶めないようなかたちで提案して、いい意味で影響力を発揮するのもリーダーシップですし、
疲れがたまってきているメンバーを気遣って「朝みんなで体を動かしてリフレッシュしませんか」と企画して場の雰囲気を変えることもリーダーシップです。

ですので、リーダーシップは、リーダー的な役割や地位にいる人だけが発揮するもの
ではありません。誰もがその人なりのリーダーシップを発揮できる可能性があります。

ピーター・F・ドラッカーが提唱したリーダーシップ論とは

これまでリーダーシップについて、さまざまな有識者が持論を提唱してきました。
そのなかでも有名なのが、ピーター・F・ドラッカーが提唱したリーダーシップ論です。

リーダーシップ論のなかでリーダーとは、カリスマ性のような特性とは関係なく、
「みずからつき従う者がいるかどうか」だと述べられています。

ドラッカーは、リーダーシップをについて、
以下のように「仕事」「責任」「信頼」という言葉を使って定義しています。

１．リーダーシップは、生まれもった資質ではなく、仕事である

ドラッカーは、意味のあるリーダーシップを、
「組織の使命を考え抜き、それを目に見えるかたちで確立すること」と考えました。

つまりリーダーには、組織の使命を明確にメンバーに提示できることがまず重要ということです。
そのうえで、目標や優先順位を決め、その体制を維持していくのがリーダーだと説明しています。

２．リーダーシップは地位や特権ではなく「責任」である

仕事は、常に成功するわけではありません。
そんなとき、失敗を人のせいにしないのが、リーダーということです。

３．リーダーシップは「信頼」である

リーダーというと、組織を力強くけん引するイメージがありますが、それは、
「強制的につき従わされているメンバー」ばかりではない、という前提があってのことです。
メンバーの信頼を勝ち取り、みずからの意志に基づいて従うようにするのがリーダーです。

現在求められるリーダーシップとは

現在、ジョブ型雇用やタレントマネジメントの考え方が広がってきています。

リクルートキャリアが2020年9月に実施した意識調査では、ジョブ型雇用の認知度が54%と、
半数を超えました。実際に導入している企業はまだ12%でしたが、その約70%が2020年9月時点で
1年半以内にジョブ型雇用を導入しています。

タレントマネジメントという言葉は、いまや広く人事部門に認知されており、
2019年のパーソル総合研究所の調査によると、約半数がタレントマネジメントに取り組んでいる
といわれています。

このように、企業で働く個人に注目した人事施策が広がるなか、
“リーダーシップ”に対する考え方も変化しています。

以前は、管理職や次期管理職候補に向けた研修として、リーダーシップをテーマにすることは
多くありましたし、今も広くおこなわれています。一方で最近は、管理職になるもっと前の
若手社員や中堅社員にもリーダーシップを学ばせたい、という声が増えています。

こちらのコラムで知っていただける「シェアド・リーダーシップ」という言葉もあるように、
企業で働く社員全員がリーダーシップを発揮することで、チームとして高いアウトプットを
生んでほしいと考える企業が増えてきています。

新入社員であっても、以前のようにまずは社会人基礎力を身につけ、言われた仕事を
こなせるようになってほしい、という企業よりも、自発的に行動を起こしてもらうことを
歓迎する企業のほうが多くなってきています。

そんなリーダーシップですが、人によって意味の捉え方やイメージが違うように感じることが
多々あります。リーダーシップというと、たとえば変革型リーダーシップのように、
〇〇〇リーダーシップと、リーダーシップの前に色々な言葉が入り、その種類も豊富で、
わかりづらいという方も多いのではないでしょうか。

そこでここからは、リーダーシップの種類について具体的に解説していきます。

リーダーシップの種類

“誰もが発揮できるリーダーシップ”と一口でいわれても、具体的にイメージすることは
できません。ですので、イメージしやすいように、リーダーシップにはサーバント型や
ビジョナリー型などさまざまな種類がつくられています。

リーダーシップの種類と考え方は、歴史の変遷をみてみると整理がしやすいです。

1940年代まで、リーダーシップは先天的なもので、生まれつき備わっているなにかしらの特性が
あるはず、という考え方が主流でした。ここでいう特性とは、知能、外向性、雄弁などのほか、
身長、体重に至るまで多岐にわたります。

いわゆる、リーダーシップ特性理論といわれるもので、リーダーシップを発揮できるかどうかは、
本人の生まれ持った資質で決まるという考え方です。代表的な提唱者はプラトンで、
「英知を持ったリーダーこそ国を治めるべきである」と主張しています。

1940年代後半あたりから、そもそも人の特性は測定・評価が難しく、特性があっても成果を
出せないリーダーなど、不透明な部分が多くあると考えられるようになりました。

そこで、特性理論に代わって登場したのが、リーダーの行動スタイルに着目した考え方、
いわゆる「行動理論」です。そのなかでも代表的なものが、後述するPM理論です。

余談ですが、空軍が使用する戦闘機の主な墜落理由であるヒューマンエラーを減らすために、
身長や手の長さなどを調べて最適な乗り心地のコクピットを作ろうとしたのもこの時期です。
結果は、平均的な人間はいない、となって、椅子を動かす仕様が普及しました。
目で見てすぐに測定できる特性ですら、よく調べてみると人それぞれということです。

1960年代あたりからは、リーダーが置かれている「状況」によって、
リーダーシップは変わるのではないかという、状況適応理論の考え方が出てきました。
1980年代以降、状況適応理論をベースとしながらも、その状況・要素はより分解していく必要が
あるということから様々なリーダーシップ論が出てきました。

ここからカリスマ的リーダーシップや変革的リーダーシップ、
サーバントリーダーシップなどの言葉が出始めました。

そして今日では、一人のリーダーだけではなく、誰もがリーダーシップを身につける必要があり、
またリーダーシップは学ぶことができるという考えが普及し、その人や組織に合わせて最適な
リーダーシップとは何かを考えるようになっています。

PM理論とは

PM理論とは、1966年に心理学者、三隅二不二（みすみじゅうじ）によって提唱された、
リーダーが取るべき行動に着目した行動理論です。ここでのリーダーは「管理職」に近い
イメージで、組織をまとめるリーダーに求められる役割がよくまとめられています。

PM理論では、リーダーに求められる機能を、「P機能」と「M機能」の2つに分けて
説明しており、その2軸に基づくリーダーシップの発揮状態に応じて、リーダーシップの状態を
4つに分類します。

【リーダーに求められる機能】
P機能：目標達成機能（Performance)
M機能：集団維持機能（Maintenance)

目標達成機能とは、目標達成に向けて、モノや行動を管理し、組織の生産性を高める機能です。

たとえば、「スケジュール通りに仕事が進むよう進捗管理をおこなう」や
「仕事の優先順位をつけてメンバーに指示を出し、ときには指導する」のような
行動が挙げられます。

集団維持機能とは、チームメンバーの人間関係に着目し、円滑な人間関係を維持・強化することでモチベーションを高める機能です。

たとえば、「仕事がうまく進んでいないメンバーや元気のないメンバーに積極的に声をかけ、
それぞれが抱える課題を解決するサポートをする」や「メンバー間で意見の対立があったときに、
積極的に介入し仲介する」などの行動が挙げられます。

この2つの軸のリーダーシップの発揮状態が強いか弱いの掛け合わせで、
以下の4つにリーダーシップを分けたのが、PM理論です。

①PM型
PM型は、成果を上げる力も、人間関係を円滑にする力も強い、理想的なリーダーシップ
といえます。仕事には厳しく、人には優しく（必要なときには厳しく）接することで、
組織としての一体感が高まり、目標達成に向けて力強く前進するリーダーです。

②Pm型
Pm型は、成果を上げる力は強いですが、組織をまとめる力は弱いタイプのリーダーシップです。仕事に厳しく接するあまり、人にも必要以上に厳しく接してしまい、メンバーが
「強制的に従っている」状態になる可能性があります。
そうすると、離職率が高まったり、人材育成が進まないリスクがあります。

③pM型
pM型は、成果を上げる力は弱いですが、組織をまとめる力は強いタイプのリーダーシップです。人に優しく、メンバーの価値観や意見を尊重することはできますが、的確な指示や指導が苦手で、仲良し集団になってしまう恐れがあります。そうなってしまうと、目先の現状維持はできる
かもしれませんが、中長期的に組織が弱くなっていく可能性があります。

④pm型
pm型は、成果を上げる力も組織をまとめる力も弱い状態です。
リーダーシップを発揮していない状態といえます。仕事にも甘く、組織をまとめることができず、成果を上げることもできません。

ダニエル･ゴールマンによる6つのリーダーシップ

アメリカの心理学者、ダニエル・ゴールマンが提唱した6種類のリーダーシップも、
リーターシップのタイプを考えるうえで役立ちます。
ダニエル・ゴールマンは、リーダーシップを以下の6種類に分類しました。
それぞれ簡単にご紹介します。

①ビジョン型リーダーシップ
②コーチ型リーダーシップ
③関係重視型リーダーシップ
④民主型リーダーシップ
⑤実力型リーダーシップ
⑥強制型リーダーシップ

①ビジョン型リーダーシップ
ビジョン型リーダーシップは、組織としてどうありたいかという将来像を掲げながらメンバーを
巻き込むタイプのリーダーです。リーダーがビジョンを示すことで、チームが一丸となり、
組織への帰属意識も高まります。このタイプのリーダーは前向きであることが多く、
今よりも良い未来を見せてメンバーをけん引することができるので、
組織に変革が求められるときにとくに有効なリーダーシップといわれています。

②コーチ型リーダーシップ
コーチ型リーダーシップは、メンバーの育成・指導に重点を置き、メンバーの仕事のやり方や
個性を重視しつつ、組織の目標達成を目指すタイプのリーダーです。メンバーと向き合い、
1on1などを通じて対話をすることで、メンバーに的確なフィードバックを与えます。
また、メンバーの特性を理解し、仕事を適切に割り振り、任せることができます。
メンバーの主体性をはぐくむのが得意なリーダーといえます。

③関係重視型リーダーシップ
関係重視型リーダーシップは、メンバーやステークホルダーとの関係構築を重視する、
ネゴシエーションが得意なリーダーです。多様な利害関係者の間に立って、協働して仕事を進めるような場面では有効ですが、組織の目標やありたい将来像を追いかけるときに一歩引いてしまう
ことがあります。

④民主型リーダーシップ
民主型リーダーシップは、メンバーと同じ目線で、メンバーの意見を集約し、組織を動かす
リーダーです。メンバーの意見を広く聞き出すことで、新しいアイデアを生み出す土壌をつくり
出せる可能性がありますが、プロセスを重視し、メンバーと合意形成を図ろうと時間をかけて
しまうことがあります。目の前の目標達成を追いかけるときには注意が必要です。

⑤実力型リーダーシップ
実力型リーダーシップは、プレイヤーとして高いパフォーマンスを出し、
組織を引っ張っていくリーダーです。リーダーが手本となることで、メンバーを鼓舞することが
得意ですので、パフォーマンスの高い自律したメンバーが多い組織で有効です。

⑥強制型リーダーシップ
強制型リーダーシップは、その名の通り指示命令が得意で、チームとしての意思決定や行動を
自分で決めるリーダーです。業務効率が高くなりますので、短期的な目標を達成したいときには
有効ですが、メンバーが育たず、離職率が高くなる恐れもあります。

リーダーシップの条件適合理論

これまでご紹介した以外にも、さまざまなタイプのリーダーシップが提唱されています。

では、自社や自組織、自分に合うリーダーシップはどのように選んだらいいのでしょうか。
そのヒントとなるのが、リーダーシップの条件適合理論です。PM理論などの行動理論によって、リーダーシップを大まかに分類でき、具体的にリーダーシップをイメージしやすくなりました。

ですが、行動理論によるリーダー像と、実際のリーダーの働きぶりが必ずしも一致するわけでは
ありませんでした。そこで、「どんな仕事を」「どんな条件」でおこなうのかまで考慮し、
行動理論を一般化しようとしたのが、条件適合理論です。簡単に言ってしまうと、すべての状況に適応できるリーダーシップはなく、相手や状況によって適切なリーダーシップは異なる、
ということです。

代表的な理論には、コンティンジェンシー・モデルやSL理論があります。つまり、仕事や状況、
メンバーによって異なるリーダーシップが発揮できるリーダーこそがベストであるといえます。
だからこそ、VUCAの時代といわれる現代では、ひとりのリーダーですべてに対応することは
難しく、シェアド・リーダーシップにように、リーダーシップを発揮するメンバーが入れ替わる
ことができる組織づくりが求められています。

リーダーシップとマネジメントとの違い

ここまで、リーダーシップについて説明してきましたが、似た場面で使われる言葉に、
マネジメントがあります。ここでは、両者の違いを簡単に下表にまとめましたので、
簡単に説明します。

マネジメントとは、企業がもつ経営資源（ヒト・モノ・カネ）を効率的に利用して、企業や組織の目標やミッションの達成を目指すこと、を指します。一方でリーダーシップは、組織の方向性を
具体的に示すことがまず求められます。

つまり、
「どんな組織に変えていきたいのか」（What）を示すのがリーダーシップで、
「どのように組織を変えていくのか」（How）を考えるのがマネジメントといえます。

リーダーに求められる能力とは

リーダーには、具体的にどんな能力が求められるのでしょうか。
ここでは、行動中心型リーダーシップのモデルをもとにご紹介します。

行動中心型リーダーシップでは、
「仕事」「チーム」「個人」の3つに働きかけるのがリーダーの責務と考えられています。

イギリスのリーダーシップ開発の権威、ジョン・アデアは、この考え方をもとに、
リーダーが遂行しなくてはいけない8つの行動を説明しました。

①仕事を明確にする
②計画する
③説明する
④統制する
⑤支援する
⑥評価する
⑦動機づけする
⑧模範となる

①仕事を明確にする

仕事を明確にするとは、どんな仕事をするかだけではなく、なぜその仕事をするのか、
も明確にするという意味です。仕事の目的を把握できることでメンバーは、仕事の方向性を見失うことなく、自分で創意工夫することができるようになります。

また、仕事を明確にする際には、「SMART」に提示する必要があるとしています。
SMARTとは、

具体的（Specific）
測定可能（Measurable）
達成可能（Achievable）
現実的（Realistic）
期限付き（Time Constrained）

です。

②計画する

仕事の手順や、それぞれの工程が持つ意味、役割を明確に理解しようというのが、
計画することです。何の準備もなく仕事を進めても、なかなかうまくいきません。
準備をすることで、目標達成にどれくらい近づくのか、どのくらいの期間で仕事が終わるのかを
見積もることができるようになります。

③説明する

説明するとは、メンバーに仕事を任せるときに、その仕事をする理由や内容をしっかりと伝える
ということです。チームメンバーが同じ方向を向いて仕事をするためには、明確にした仕事に
ついて理解してもらう必要があります。

④統制する

統制するとは、チーム全体を監督して、良い方向に向かうように導くことです。アデアは、
「優れたリーダーは最小のインプットで最大のアウトプットを出す」と言っています。
各メンバーが自律することも重要ですが、目標達成を目指すときには統制することが求められる
場面もあります。

⑤支援する

言葉の通り、困っているメンバーがいたら助けることです。ただ仕事を肩代わりするだけでは
なく、仕事が進むよう助言したり、精神的な支えとなることも、支援することにつながります。

⑥評価する

仕事の結果を振り返り、成功要因や失敗要因を明らかにします。その結果わかったことを
フィードバックすることは、メンバーの成長につながりますし、目標達成にも近づきます。

⑦動機づけする

メンバーを鼓舞して、モチベーションを上げることもリーダーの重要な役割です。そのために、
自分自身が高いモチベーションを維持することも重要です。また、適切な目標設定や、公平な
評価など、メンバーとの直接的な対話以外の手段も活用して、モチベーションを高めます。

⑧模範となる

自分が模範を示すことを通じて、メンバーに良い影響を与えます。リーダーには、日々の仕事の
進め方だけでなく、仕事に対する考え方でも模範を示すことが求められます。

リーダーシップは学ぶことができるか

リーダーシップは学ぶことができるのでしょうか。

毎年、リーダーシップに関連した研修は数多くの企業でおこなわれています。ですが、
リーダーシップ研修やリーダーを育成するための施策の中には、効果が感じられなかった、
と思われてしまうものもあり、「リーダーシップって生まれ持った資質もあるよね」という、
なかば諦めの声を聞くことがあります。

「私はリーダーには向いていません」、
「あなたはリーダーの資質が足りてないと思うよ」
なども、仕事の場面で出がちなセリフや考えです。

リーダーシップを発揮している人、というとカリスマ性があって、周りを引っ張ってくれるタイプを想像しがちです。さらに仕事への成果・信頼が求められる一方で、話しやすい雰囲気や人間味も求められるため、完璧な人間性を想像しがちです。

ですので、リーダーには特別な資質がある人しかなれないと思われる方もいらっしゃいます。
ですが、これまでご紹介したように、実際にはさまざまなスタイルのリーダーがいます。

カリスマ性があってみんなを引っ張っていくリーダーはあくまでも一つのタイプです。
実際には、芯がしっかりして自分なりの信念を持つ静かなリーダーもいれば、
部下を支えて導くリーダーもいます。

リーダーシップのある一面を切り取ってしまうと資質が、となってしまいます。そうではなく、
それぞれの特徴を活かして、はぐくみ、磨くものと考えると、リーダーシップは学べるもの、
というように変わります。

そうすると、その人に合ったスタイルで誰もがリーダーシップを発揮できる可能性が広がります。

サーバントリーダーシップ研修事例紹介

発揮してほしいリーダーシップは、組織や個人の特徴によってさまざま異なりますので、
これが絶対に正解というリーダーシップはありません。重要なのは、各企業の事業や人材の事情に合わせて、育成するリーダーシップを変えることです。

ここでは、最近弊社への相談が多い“サーバントリーダーシップ”についてご紹介します。

サーバントリーダーシップとは、アメリカのロバート・Ｋ・グリーンリーフが提唱した
「リーダーである人は、まず相手に奉仕し、その後相手を導くものである」という
リーダーシップ哲学です。「サーバント＝使用人」という表記からも想像がつくのでは
ないでしょうか。

速いスピードで動くビジネスに対応することが必要とされる現代において、1人のリーダーが
すべてを把握し、決断し、メンバーに指示を与えるというプロセスを踏んでいては変化について
いけません。そこで重要になるのが、リーダーがメンバーを支援し、効果的なエンパワーメントをどれだけおこなえるかということです。

メンバーが持てる力を十分に発揮し、成果を上げながら成長し、さらに業務の精度と
パフォーマンスを上げていくためには、リーダーがメンバー個々の資質を正しく理解し、
存分に活躍できる環境を整え、教え導いて動機づけできることがカギとなります。

テーマ：
サーバントリーダーシップ研修

ねらい：
・今の時代に必須のリーダーシップスタイルを理解する
・部下やメンバーの資質を活かすための支援ができるようになる

内容：
①リーダーシップとは何か
・リーダーシップの定義や変遷を知り、リーダーシップの意味合いを考えます。
・過去の経験からリーダーシップを発揮していた人の特徴をグループで議論します。

②今必要とされるリーダーシップとは
・自分たちのビジネスの外部環境の変化や働き方の変化をニュースや記事を参考に
フレームに整理します。
・VUCAの時代にリーダーに求められることをグループで議論をし、共通点を発表します。

③サーバントリーダーシップとは何か
・支配型リーダーシップとの違いを各社向けオリジナルのケーススタディを使って理解します。
・自分自身がサーバントリーダーシップを発揮している状態を思い浮かべ、現状の自分は何が
不足しているのか、スキルやマインド、スタンスといった切り口で書き出し発表します。

④部下が自ら動きたくなる関わり方とは
以下の3つのアプローチを、ロールプレイングを通して学びます。
①部下の能力にあわせた指導で業務を推し進める方法
②部下が自分に甘いか厳しいかで接し方を変える考え方
③部下の価値観をおさえた指導でモチベーションをあげるやり方

⑤タイプ別の部下の支援の仕方
4つのコミュニケーションスタイルに応じた部下との接し方を学びます。
自分自身のコミュニケーションスタイルを簡易アセスメントで理解し、数名の部下を
ピックアップし、コミュニケーションスタイルを想定します。それぞれの部下に対して、
有効な接し方、そうではない接し方をパターンで理解します。

⑥アクションプラン作成
職場でサーバントリーダーシップを実践するために、“はじめること”“つづけること”“やめること”
を決め3ヶ月後にどのようなリーダーシップを発揮できている状態を目指すかを定量的・定性的に言語化し受講者間で宣言します。