徹底解説！人的資本経営は人材育成にどのような影響を与えるのか

近年、「人的資本経営」というワードに注目が集まっています。

ISO30414など、世界では企業のもつ「無形資産」を重要視する動きが
もともと活発でしたが、いよいよ日本でも、
2020年9月に「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会」により、
いわゆる「人材版伊藤レポート」が公表され、
多くのメディアが人的資本を取り上げるようになっています。

現代は、新型コロナウイルス感染症によって加速する変革の時代です。
そんななか、企業が持続的な成長を図るために、
かつてないほど「人」に注目が集まり、「人事部」の役割も変わろうとしています。

今回のコラムでは、そんな大きな時代の節目に立たされている人事部だけでなく、
人に関わるビジネスパーソンなら誰もが知っておきたい
「人的資本経営」についてご紹介します。

人的資本経営が注目されることで何が変わるのか

人的資本経営が注目されることで、どんな変化が生まれるのでしょうか。
企業、人事部、ビジネスパーソンの3つの観点からご紹介します。

①企業に求められている変化

企業には、人的資本に関する「情報開示」が強く求められています。
詳細は後述しますが、ISO30414のような「人」に関する広範囲な情報開示を進める
企業もありますし、女性管理職比率や育児休業取得率、離職率など、
狭い範囲での情報開示にとどまっている企業もあります。

2022年4月には、改正された女性活躍推進法や育児・介護休業法が施行され、
大企業だけでなく、中小企業にも情報開示の義務が広がっています。

情報開示の目的は、
「企業活動において、人的資本に対する投資が健全におこなわれているかどうか」
「継続して成長が見込める企業であるか」
を企業内外に示すことです。

企業規模に関係なく、
・自社をとりまくステークホルダーにとって、自社が信頼に足る企業であるか
・社員が安心して働け、成長できる場を企業が用意できているか
を発信することで、社会や社員に認められる企業になることが求められています。

特に最近は、少子高齢化が加速度的に進み、
優秀な人材は世界的にみても取り合いになっています。

「人」は企業を支える根幹ですので、社員に選ばれる企業になる努力を惜しんでいては、
あっという間に競争力を失いかねません。

②人事部に求められている変化

人事部は、これまで「管理部門」と考えられており、
社員などの人材にかかる費用は「コスト」として認識されていました。

ですが、今、人事部に求められているのは、
「組織の成長をけん引する部門」になることです。

2021年にHRビジョンが実施した、600社超へのアンケート調査によると、
人事部門が経営の意思決定に関与している、と答えた企業は11%にすぎませんでした。
どちらかといえば関与している、と答えた企業も34%にとどまっています。

「戦略人事」という言葉が流行っているように、人事部には、経営戦略にもとづいて
人事戦略や人材育成戦略を策定することが求められています。

これからの人事部は、人材にかかる費用を「投資」としてとらえ直し
次世代人材の発掘・育成や、人材の採用・最適配置、
ダイバーシティ＆インクルージョンの推進、多様なキャリアパスを
受け入れる組織文化醸成などを考えなくてはいけません。

そのためにも、
人事データを「管理」するだけでなく、「活用」することが必要不可欠です。

ですので、人事部もデータサイエンスに強くなる必要があります。

また、世の中の変化が早くなったことで、
社員がもつスキルや能力が陳腐化するのも早くなっています。

「リスキリング」という言葉に代表されるように、
社員に学ばせたいテーマがどんどん広がっており、
社会変化に敏感に対応することも求められます。

③ビジネスパーソンに求められている変化

ビジネスパーソンには、キャリア自律が求められ、
どんな世代であってもみずから成長することが求められています。

上述したように、スキルや能力が陳腐化するスピードが早くなっています。

自分の持っているスキルや能力を柔軟に変化させ、
また勇気をもって自分を変化させられるマインドを持たなくてはいけません。

人的資本経営とは何か

ここからは、なぜ今、人的資本経営が注目されているのかを解説していきます。

まず、「人的資本」とは何でしょうか。
「人」というのは企業に所属する社員のことだけではなく、
企業を取り巻く外部ベンダーやフリーランス、また、たとえば転職希望者など、
その企業で働いてくれる可能性がある人など、幅広い「人」を指しています。

「資本」というのは、企業が事業活動をおこなうための元手となるお金のことです。
つまり、「人的資本」とは、企業を取り巻く「人」を、
その企業が事業活動をおこなうための元手として考えている言葉です。

この人的資本は、18世紀の経済学者アダム・スミスによって定義され、
1960年代に、SchultzやBeckerなどのシカゴ学派を中心に展開されてきた、経済学用語です。
たとえばBeckerは、人的資本を、
「個人の知識、情報、アイデア、スキル、および健康」と定義しました。

近年では、この考えを個人から組織に広げ、人的資本を
「現在のタスクを遂行するための企業の個々の従業員が有する知識、スキル、革新性、
および能力の組み合わせ。また、企業の価値観、文化、および理念も含まれる」
のように考える風潮が広がっています。

人的資本経営の歴史

人的資本を会計上どのように表現するかに関する議論の起源は、
1960年代初頭のHermansonの研究までさかのぼります。

この頃はまだ、「人的資源」と呼ばれていた時代で、
貸借対照表上でいかに従業員を計上するか、そのためにはどのように評価をするか、
という観点で研究が進められていました。

「資源」という言葉は、「消費」の対象として考えられるときに使われる言葉です。
人をコストとして評価することに重きが置かれていたといえます。

しかしその後、人的資源の評価が難しいことを背景に、
次第に「知的資本」へと研究や実務の焦点がシフトしていきました。

知的財産権などの考え方が一般的になっているので、イメージしやすいかと思います。

それでもスカンジナビア諸国を中心に、人的資本の研究が進められ、
近年では、ISO30414など、「外部報告目的で企業間の比較の視点から
人的資本の貨幣額による評価を指向するアプローチ」が具体化されています。

人的資本に関する情報開示をめぐるグローバルトレンド

サステナビリティなどへの関心が高い欧米諸国では、日本に先駆けてESG投資の考え方が広がり、その過程で、人的資本に関する情報開示の機運が高まりました。

また、2008年のリーマンショックやグローバル化、
ダイバーシティ＆インクルージョン浸透をきっかけとして、モノづくりから
サービス提供へと産業構造が変化し、人や研究開発といった無形資産への投資が進むなかで、
企業価値が財務情報だけでは判断しづらくなっていきました。

実際、米国証券取引委員会が2019年に発表した市場価値の構成要素をみると、
2000年以降は無形資産の割合が8割を超えており、
リーマンショック以降、この流れがさらに加速したことがわかります。

そんななか、大きな時代の転換点となったのが、
米国証券取引委員会が2020年8月に公表した、
「人的資本資源に関する新たな開示ルール」です。

この公表によって、アメリカの上場企業は、人的資源の開示を義務化されました。
（この公表では、人的資本に関して明確な定義はされていません）

開示が求められたのは、以下の9項目です。
①人的資源のデモグラフィックス
②人的資源の安定性
③人的資源の構成
④人的資源のスキルとケイパビリティ
⑤人的資源の文化とエンパワーメント
⑥人的資源の安全衛生
⑦人的資源の生産性
⑧人権へのコミットメントと実行
⑨人的資源の報酬とインセンティブ

これにより、人的資本経営というワードに注目が集まり、
人的資本に関する情報開示が急速に進んでいきました。

人的資本に関する情報開示をめぐる日本の現状

日本でも、具体的ではないにせよ、人的資本に関する情報開示が、
主に経済産業省によって求められてきました。

たとえば、経済産業省が発表した2017年の
「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」では、
「人材の獲得や育成に向けた投資は、会計上、研修や報酬などのかたちで登記費用の一部
として埋没してしまうが、企業としてこれら人的投資を定量的にどのようにとらえ、
投資効果を認識するかということは、重要な経営課題であり、投資家にとっても有益な
情報である」と記されています。

そんななか、令和2年版通商白書でも指摘されているように、新型コロナウイルス感染症を
きっかけに、社会生活に不可逆に変化が起こり、
人的資本を取り巻く環境が劇的に変化することが予想されました。

そして2020年、経済産業省により公表されたのが、
「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書」、
いわゆる「人材版伊藤レポート」です。

このなかで人的資本について、
「企業の競争優位を支え、イノベーションを生み出すことを通じた持続的な企業価値の向上や
経済成長を支える原動力は「人」であり、社会全体で人的資本の向上を実現することが
重要である」と記されており、従業員や投資家などへの積極的な情報発信と対話が、
具体的なアクションとして紹介されました。

この「人材版伊藤レポート」をきっかけに、
日本でも人的資本に関する情報開示の機運が高まり、
2022年の夏には、日本政府が人的資本の開示指針をつくる方針となっています。

人的資本に関する情報開示指針の具体例

人的資本に関する情報開示指針には、いくつか種類がありますが、
ここでは、代表的な2つをご紹介します。

ひとつはたびたび出てきている「ISO30414」、
もうひとつが「世界経済フォーラムによる開示指針」です。

１．ISO30414

ISO（国際標準化機構）は、国際的に通用する商取引をおこなうための
さまざまなルールを標準化・規格化している非政府機関です。

その中の規格のひとつ、ISO30414は、人的資本の
情報開示に関する国際的なガイドラインで、2018年12月に発表されました。

ISO30414では、「人的資本の情報開示」を、企業の人材戦略を
定性的かつ定量的に社内外に向けて明らかにすることと定義しています。

その目的は大きく2つに分けられます。

ひとつ目が、
「組織や投資家が人的資本の状況を定性的かつ定量的に把握すること」です。

ISO30414の策定によって、これまであいまいだった基準が明確になり、
人的資本を定量化しやすくなりました。

この基準化・定量化により、「社内での比較」や「他社との比較」ができるようになりました。

ふたつ目が、「企業経営の持続可能性をサポートすること」です。

ISO30414には人的資本の状況を定量化し、
組織への影響に対する因果関係を明らかにするというねらいがあります。

人的資本の状況をデータ化することで、
従業員の貢献度を最大化するための戦略を練りやすくなり、
企業の持続的な成長につながると考えられています。

■ISO30414における情報開示項目と指標

ISO30414では、人的資本に関する情報を、11項目・58指標にわけています。
そのうち、対外的に開示が推奨されているのは、24指標といわれています。

11項目・58指標は以下の通りです。
①コンプライアンスと倫理
・提起された苦情の種類と件数
・懲戒処分の種類と件数
・倫理とコンプラ研修を受けた従業員割合
・第三者に解決を委ねられた係争
・外部監査で指摘された事項の数と種類

②コスト
・総労働力コスト
・外部労働力コスト
・総給与に対する特定職の報酬割合
・総雇用コスト
・一人当り採用コスト
・採用コスト
・離職に伴うコスト

③ダイバーシティ
・労働力のダイバーシティ(年齢)
・労働力のダイバーシティ(性別)
・労働力のダイバーシティ(障がい者)
・労働力のダイバーシティ(その他)
・労働力のダイバーシティ(経営陣)

④リーダーシップ
・リーダーシップに対する信頼
・管理職一人当りの部下数
・リーダーシップ開発

⑤組織文化
・エンゲージメント/満足度/コミットメント
・従業員の定着率

⑥組織の安全衛生と幸福
・労災により失われた時間
・労災の件数
・労災による死亡者数
・健康・安全研修の受講割合

⑦生産性
・従業員1人当たりEBIT ／売上／利益
・人的資本ROI

⑧採用、流動性および離職
・募集ポスト当りの書類選考通過者
・採用社員の質
・採用にかかる平均日数
・重要ポストが埋まるまでの日数
・将来必要となる人材の能力
・内部登用率
・重要ポストの内部登用率
・重要ポストの割合
・全空席中の重要ポストの空席率
・内部異動数
・幹部候補の準備度
・離職率
・自発的離職率
・痛手となる自発的離職率
・離職の理由

⑨スキルとケイパビリティ
・人材開発・研修の総費用
・研修への参加率
・従業員当りの研修受講時間
・カテゴリー別の研修受講率
・従業員のコンピテンシーレート

⑩後継者計画
・内部継承率
・後継者候補準備率
・後継者の継承準備度(即時)
・後継者の継承準備度(1~3/4~5年)

⑪労働力
・総従業員数
・総従業員数(フル/パートタイム)
・フルタイム当量(FTE)
・臨時の労働力(独立事業主)
・臨時の労働力(派遣労働者)
・欠勤

２．世界経済フォーラムによる開示指針

世界経済フォーラムでは、2020年に四大監査法人と共同で、
白書「ステークホルダー資本主義の測定：
持続可能な価値創造の共通測定指標と一貫したレポーティングに向けて」
が公表されました。

この白書では、「ガバナンスの原則」「Planet（惑星）」「人々」「Prosperity（繁栄）」
という4つの柱を設定し、複数の指針を参照にして、それぞれに関連する
測定指標の開示を求めています。

ここでは、そのうちの「人々」についてご紹介します。
この白書では、「中核的測定指標と開示」と「拡張的測定指標と開示」という
2種類の測定指標と開示をおこなうよう求めています。

中核的測定指標

①尊厳と平等
・ダイバーシティと包摂
・同一賃金
・賃金水準
・児童労働事例および強制労働事例に関するリスク

②健康と福祉
・安全衛生

③将来に向けたスキル
・提供した研修

拡張的測定指標

①尊厳と平等
・賃金格差
・差別事例およびハラスメント事例と金銭的損失の総額
・結社の自由と団体交渉に関するリスク
・人権レビュー、苦情の影響と現代の奴隷
・生活賃金

②健康と福祉
・労働関連事例が組織に与える影響額
・従業員の福祉

③将来に向けたスキル
・未充足の熟練職階の数
・研修の影響額―研修介入の結果によって向上した利益稼得能力

株主資本主義からステークホルダー資本主義へ

ここまで、人的資本経営が注目されている背景や歴史、
情報開示指針などをご紹介しましたが、いかがでしたでしょうか。

もうひとつ、人的資本経営が注目されている背景で、忘れてはいけないのが、
「ステークホルダー資本主義」というキーワードです。

従来の企業経営は、主に経営陣と株主の利益が重要視される、
株主資本主義のもとにおこなわれてきました。

ですが今、企業の活動に関わるすべてのステークホルダーとの関係を重視し、
企業活動を通してステークホルダーへの貢献をおこない、長期的な企業経営を目指す、
「ステークホルダー資本主義主義」が求められています。

ステークホルダー資本主義では、「利益」（利益指向）ではなく、
すべてのステークホルダーに対する「持続的な価値創造」（目的指向）が重要視されます。

ここでいうステークホルダーには、
取引先などのパートナー、顧客だけではなく、社員も含まれています。

この「持続的な価値創造」に重要なのが、人的資本です。
人的資本は、「持続的競争優位の源泉」といわれています。

人的資本経営と人材育成研修とのつながり

前述したISO30414や世界経済フォーラムによる情報開示指針のなかにあった、
共通したワードのひとつが「人材育成研修」です。

人材育成研修とは、
「組織が戦略を達成するため、あるいは組織・事業を存続させるために持っていてほしい
従業員のスキル・能力を獲得させることであり、そのための学習を促進すること」
と定義されます。

つまり、個人の成長が企業活動に資するからこそ、
企業は多くの費用や時間を使い、人材育成研修をおこなうのです。

ですので、これまでの人材育成研修は、企業が必要だと思う研修を、
企業主導で企画し、実施するパターンがほとんどでしたし、
人材育成研修の目的が変わらない以上、
今後も多くの人材育成研修が同じように企画、実施されると思います。

一方で、人材育成研修を充実させ、人材が大きく成長すると、
逆に退職されてしまうのでは、と心配される傾向がありました。

ですが今、人材育成研修を取り巻く環境が変わっています。

ひとつは、人材育成研修を充実させなくては、社員に選ばれなくなったことです。

少子高齢化もあり、特に若手人材は今後ますます貴重な存在になります。
そして、人材育成研修にかけている総費用や時間がオープンにされると、
他社と比較されやすくなります。

自律的キャリアが求められる社員にとって、自分が成長できる環境に身を置くことは、
将来を考えたときの死活問題となり得ます。

ですので、人材が成長させることが退職につながる、のではなく、
人材を成長させる環境が用意できないと退職につながる、と変わってきています。

また、人材育成研修も社内のクローズな場でおこなわれるものに加え、
より実践的であったり、他社の人材と交流できるようなオープンな研修が広がってきています。


もうひとつは、学ばせたいスキルや能力の幅が広がっていることです。

変化の激しい時代に企業が、そして社員が生き残るために、学ばなくてはいけないことが
増えています。たとえばDXの普及によるプログラミングやデータサイエンスのスキルは
分かりやすくイメージできるのではないでしょうか。

在宅勤務が広がることによって、
求められるコミュニケーションスキルや1on1などの対話スキルも変わってきていますし、
ダイバーシティ＆インクルージョンが広がることによって女性活躍はもちろん、
より「個性」にフォーカスした全員活躍が求められるようにもなっています。

そんななか、人事担当者は多様な情報に触れ、
常に自社と自社社員に必要な研修を選び続けなくてはいけなくなっています。

学習院大学の宮川努教授の研究によると、
日本企業が人材の能力開発に投じる費用の国内総生産（GDP）に対する比率は、
2010年代の平均で0.34%と1％台の欧米に比べて非常に低い状況です。

企業が持続的な競争力を持続させるために、人材育成研修の拡充は必須であるといえます。

弊社は、企業の人材育成研修を幅広く提供している会社です。
多くの研修ベンダー会社があるなかで、弊社が特に強みとしているのが、
「外部のプロフェッショナルトレーナー」と「フルカスタマイズ」による研修提供です。

多様な情報に翻弄される人事担当者の課題を丁寧にうかがい、
課題の真因に対してアプローチできる人材育成研修を企画し
さらにそれを最も効果的に実施できるプロフェッショナルトレーナーをアサインいたします。

研修のバリエーションも非常に豊富です。
​​​​​​​自社の目的や課題に合った研修を一緒に考えましょう！

ぜひお気軽にお悩みやお考えを聞かせてください！
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